Liiketoimintamallien innovaatiot ovat yksi tärkeimmistä kilpailuetua luovista tekijöistä yrityksille. Samalla se on jopa edellytys uusille kestävimmille kiertotalouden ratkaisuille. Tämä vaatii kuitenkin resurssien uudelleenkohdentamista, arvoketjun tarkkaa tutkimista ja nykyisten mallien jatkuvaa haastamista. Kilpailukyky murroksen keskellä syntyy erityisesti uusista liiketoimintamalleista, jotka keskittyvät maksimoimaan luotua lisäarvoa ja minimoimaan hukkaa, esimerkiksi myymällä tuotteen sijaan suoritusta.

 

1930-luvun laman oppirahoista tähän päivään – murros synnyttää uusia mahdollisuuksia

1930-luvulla tuotteet olivat pitkäkestoisia ja ne suunniteltiin kestämään vuosia. Sitten tuli suuri lama, jonka myötä tuotteita ei saatukaan myytyä, kun palkat ja sitä kautta myös kysyntä olivat alhaisia. Yritykset menivät nurin ja valtio tuli apuun laajoilla julkisilla investoinneilla. Tästä opittiin – välttääkseen konkurssin tulevaisuudessa, oli koulutettava kuluttajia ymmärtämään, että uusi on aina parempi kuin vanha, lainaaminen on moraalisesti hyväksyttävää ja omistaminen on parempi kuin vuokraaminen. 90 vuotta myöhemmin maailma ei ole tästä paljon muuttunut.

Viime aikoina kasvava tietoisuus ylikulutuksen seurauksista on saanut kuluttajat kuitenkin kyseenalaistamaan kulutuskäyttäytymistään. Yritykset vastaavat tähän muutokseen lupaamalla toteuttavansa vastuullista liiketoimintaa, josta on tulossa kovaa vauhtia enemmän välttämättömyys kuin kilpailuetua luova tekijä. Vastuullinen liiketoiminta on usein kuitenkin lupauksena heikko ja myös helposti kyseenalaistettava. Mistä siis saadaan todellista kilpailuetua tässä suuressa ekologisessa murroksessa?

Yksi kilpailuedun lähde liittyy uusiin innovatiivisiin liiketoimintamalleihin, joilla on tutkimusten mukaan huomattavasti vahvempi vaikutus yrityksen menestykseen kuin perinteisillä tuote- ja prosessi-innovaatioilla.

Lisäksi tutkimukset osoittavat, että liiketoiminamalleihin liittyvät innovaatiot ovat yksi tärkeimmistä tekijöistä erityisesti kestävän liiketoiminnan luomisessa. Tästä huolimatta kansainvälisten yritysten tuotekehitysbudjeteista vain noin 10 % liittyy liiketoimintamallien innovaatioihin.

Yksi syy siihen miksi liiketoimintamallien innovaatioihin investoidaan vähemmän kuin perinteisiin prosessi- ja tuoteinnovaatioihin on se, että se on huomattavasti abstraktimpi käsite kuin prosessi tai tuote. Tässä kiertotalous ja siitä tukevat liiketoimintamallit tarjoavat erinomaiset raamit ongelman tarkasteluun. Alla olevassa kuvassa on käyty läpi erilaisia kiertotalouden liiketoimintamalleja, joissa tuotteesta syntyvä arvo syntyy tuotteen ja palvelun yhdistelmästä. Näissä malleissa tuotteen omistajuus ei siirry kuluttajalle, mikä luo tuotteen valmistajalle paremmat kannustimet maksimoida tuotteidensa elinikää ja parantaa toimintojensa resurssitehokkuutta. Tärkeää on myös tarkastella arvoketjunsa toimintaa ja tutkia erityisesti tuotannon sivuvirtoja sekä tuotteiden jäännösarvon hyödyntämistä, jotta voidaan luoda suljettuja kiertoja, joka on kiertotalouden liiketoimintamallin tärkein edellytys.

Tuotekeskeisessä mallissa pyritään pidentämään tuotteen lopullista elinikää

Yllä esitetyistä liiketoimintamalleista lähimpänä perinteistä tuoteperusteista liiketoimintamallia on tuotekeskeinen malli, jossa tuotteen elinikää pidennetään lisäämällä erilaisia huolto- ja varaosapalveluita tai kierrätetään vanha tuote täysin uudeksi tuotteeksi.

Esimerkkinä tästä voisi olla tuotteen kunnostuspalvelu tai tuotteen raaka-aineiden kierrätys uudeksi tuotteeksi. Erityisesti tuotteiden uusiovalmistamisesta erinomainen esimerkki on Caterpillarin Cat Reman -liiketoiminta, joka on keskittynyt rakentamaan kierrätetyistä materiaaleista uusia tuotteita. Asiakas voi ostaa vanhoista osista tuotetun koneen noin 50 % alemmalla hinnalla uuteen tuotteeseen verrattuna. Tämän päälle tulee vielä pantti rungosta, jonka asiakas saa takaisin, kun tuote palautetaan kierrätykseen. Näin pystytään luomaan asiakkaalle erittäin houkutteleva kannustin ostaa kierrätetty tuote ja samalla taata oma resurssitehokkuus ja -varmuus tulevaisuudessa.

 

Käyttökeskeinen liiketoimintamalli pidentää tuotteen käyttöastetta ja käyttöikää

Käyttökeskeisiä liiketoimintamalleja on syntynyt viime vuosina lukuisia, kuten esimerkiksi nopeasti yleistyneet autojen yhteiskäyttöpalvelut. Perinteiseen auton myyntiin verrattuna yhteiskäyttöpalveluissa autojen omistajuus pysyy palveluntarjoajalla, jolla on kannustimet luoda autolle mahdollisimman pitkä käyttöikä mahdollisimman korkealla käyttöasteella. Samalla kuluttajat säästävät huomattavasti rahaa, kun auton ostamisen sijasta kuluttaja saa enemmän joustoa ja maksaa mahdollisuudesta käyttää autoa tarpeensa mukaisesti.

Autonvalmistajat ovatkin heränneet tähän murrokseen ja sen luomaan mahdollisuuteen: sekä BMW että Daimler AG ovat tulleet tälle markkinalle ostamillaan DriveNow ja Car2Go-palveluilla, joissa asiakas maksaa auton käytöstä per kulunut aika.

 

Toimintakeskeisessä liiketoimintamallissa maksetaan toteutuneesta suorituksesta

Toimintakeskeisessä mallissa asiakkaan maksama korvaus tapahtuu niin sanotulla “pay-for-service unit” -periaatteella, jossa korvaus on sidottu tuotteen käytöstä syntyvään lopputuotokseen tai toimintaan. Tuotteen valmistaja tai välittäjä operoi tuotettaan ja on vastuussa tuotteen asennuksesta, huollosta ja tuotteen loppuhyödyntämisestä. Klassisin esimerkki tästä mallista on Rolls-Roycen jo 80-luvulla innovoima “power-by-the-hour”-malli, jossa Rolls-Royce ei myy moottoreita vaan niiden toimintaa per lennetty tunti niin sanotulla TotalCare-palvelupaketilla, johon sisältyy myös moottoreiden huolto. Samaten esimerkiksi Michelin tarjoaa renkaitaan palveluna ”Tires-as-a-Service”-periaatteella, jossa asiakkaat maksavat lentokoneiden renkaista kulutuksen mukaan per laskeutuminen. Myös aurinkoenergian pitkäaikaiset PPA sähkönostosopimukset ovat hyviä esimerkkejä tästä mallista. Energiaa myydään per kWh ja aurinkopaneelien omistajalla on kannustimet pitää huolta siitä, että paneelit tuottavat sähkö mahdollisimman pitkään ja mahdollisimman tehokkaasti.

Toimintakeskeinen liiketoimintamalli sopiikin erityisesti monimutkaisiin laitteisiin, joihin liittyen yritys on kaupallistanut myös valmistamaansa laitteeseen liittyvän syväosaamisen esimerkiksi kunnossapitopalveluna. Juuri haastavuutensa takia toimintakeskeisen mallin käyttö on toistaiseksi ollut hyvin rajallista, vaikkakin kehittyvät IoT-teknologiat tarjoavat tähän suuria mahdollisuuksia, kun ne parantavat tuotteiden toimintojen reaaliaikaista monitorointia.

 

Uusia prosesseihin ja tuotteisiin liittyviä innovaatioita syntyy, kun liiketoimintamalli suunnitellaan kiertotalouden periaatteiden mukaisesti

Kaikki tämä kuulostaa mielenkiintoiselta, jopa tutultakin. Mutta mistä syntyy kiertotalouden liiketoiminnan arvo yrityksille?

Käytännössä kiertotaloudesta syntyviä liiketoiminnan arvoa on neljä, jotka kaikki liittyvät olennaisesti liiketoimintamallin tärkeimpiin elementteihin, asiakkaaseen, arvoketjuun, arvonluontiin sekä tuottomekanismiin:

  1. Asiakasarvo – parempi asiakaslojaliteetti ja asiakastyytyväisyys, jotka syntyvät ennen kaikkea toimivasta liiketoimintamallista, jossa asiakkaat ovat kaiken keskiössä
  2. Ympäristöarvo – pienempi ekologinen jalanjälki, parempi brändiarvo sekä parempi kyky vastata kiristyviin regulaatiomuutoksiin
  3. Hankinta-arvo – alhaisemmat hankintakustannukset, joita syntyy suljetuissa kierroissa, kun materiaalit voidaan uudelleen käyttää tai ostaa halvemmalla kierrätettynä. Tämä vaatii koko arvoketjun tarkastelua
  4. Tietoarvo – suljetut kierrot tarjoaman mahdollisuuden päästä käsiksi tärkeään informaatioon tuotteen käytöstä, tuotanto- ja toimitusongelmista sekä tuotteen todellisesta käyttöiästä, mikä antaa mahdollisuuden kehittää tuotetta entistä paremmaksi.

Näiden arvojen kautta on helppoa nähdä, että kiertotalouden tärkeimmät edut ovatkin juuri parempi kilpailukyky, resurssitehokkuus ja resurssivarmuus nimenomaan pitkällä aikavälillä. Näiden saavuttaminen vaatii kuitenkin uudenlaista ajattelua käytettäviin liiketoimintamalleihin ja arvoketjuihin. Kilpailukyky syntyy erityisesti uusista liiketoimintamalleista, jotka keskittyvät maksimoimaan tuotteen luomaa lisäarvoa tuottamalla palvelua, jossa asiakas maksaa tuotteen tarjoamasta suorituksesta käytön mukaan. Näin voidaan maksimoida asiakkaalle syntyvää lisäarvoa, mikä ei tule tuotteen omistamisesta vaan sen käytöstä. Samalla voidaan minimoida tuotannon kustannuksia ja ympäristölle aiheutuvia haittoja.

”Kiertotalouden tärkeimmät edut ovatkin juuri parempi kilpailukyky, resurssitehokkuus ja resurssivarmuus nimenomaan pitkällä aikavälillä”

On tärkeää muistaa, että yksi keskeisistä syistä kiertotalouden liiketoimintamallien suurelle tarpeelle on juuri resurssien rajallisuus, jonka merkitys on viimeaikaisessa ilmastokeskustelussa nostettu tapetille. On tärkeää kuitenkin muistaa se, että tämä resurssien rajallisuus on yleensä myös oiva lähde yllättävien uusien ideoiden yhdistämisille ja innovaatioille. Kuten Kim ja Mauborgnen korostavat Sinisen meren strategia -teoksessa, jos haluat innovoida liiketoimintamalliasi onnistuneesti, sinun pitää lähteä kilpaillusta punaisesta merestä ja luoda täysin uutta kysyntää ja uusi markkina, niin sanottu sininen meri. Tai kuten Pablo Picasso sanoi, kun sinulta loppuu punainen, käytä sinistä.

 

Kirjoittaja Aino Jääskeläinen on Korkian konsultti ja intohimoinen uuden kestävän liiketoiminnan kehittäjä.

 

Lähteet

– The Circular Economy: A Wealth of Flows; Ken Webster, 2nd edition, 2017
– The Business Model Navigator; Oliver Grassmann, Karolin Frankenberger & Michaela Csik,2014
– Products That Last: Product Design for Circular Business; Bakker and Marcel den Hollander, TU DELFT, 2014
– Business model innovation: When the Game Gets Though, Change the Game, Boston, MA: BCG Perspectives, 2009
– Caterpillar case: https://www.ellenmacarthurfoundation.org/case-studies/design-and-business-model-considerations-for-heavy-machinery-remanufacturing & https://www.youtube.com/watch?v=2XZIQOFLjXU
– Michelin’s tires-as-a-service business model: https://digital.hbs.edu/platform-rctom/submission/michelin-tires-as-a-service/
– Rolls-Royce power-by-the-hour total care business model: https://www.rolls-royce.com/media/our-stories/discover/2017/totalcare.aspx
– Blue Ocean strategy: https://www.blueoceanstrategy.com/what-are-red-blue-oceans/

Lisää tietoa kiertotalouden liiketoimintamalleista, niiden rakentamisesta sekä hyvistä esimerkeistä löytyy täältä:

– 8 Business Cases for the circular economy by wbscd: https://www.wbcsd.org/lkbyd
– Sitran kiertotalousyrityslistaus: https://www.sitra.fi/en/projects/interesting-companies-circular-economy-finland/#latest
– Circulabin kiertotalouden liiketoimintamallien työkaluja: https://circulab.eu/tools/

Lukuvinkkejä

Saatat olla kiinnostunut myös näistä

Yhteydenotto

Saammeko lähettää sinulle kuulumisia?

Emme spämmää. Lähetämme sinulle 1-2 kuukauden välein mm. sijoitustiimimme kattavan markkinakatsauksen, asiantuntijoidemme sekä vieraskynien kommentteja ajankohtaisesta teemoista sekä Korkian kuulumisia. Voit perua tilauksen koska tahansa.