Tämä on ”Korkialentoista – tarinaa taloudesta, tieteestä ja vähän asian vierestä” -artikkelisarjan ensimmäinen osa. Artikkelisarjan tavoitteena on nostaa valokeilaan ihmisten, yritysten ja ihmiskunnan kannalta merkittäviä löydöksiä tieteeseen pohjautuen. Jokainen kirjoitus on itsenäinen mutta yhdessä ne muodostavat laajemman kokonaisuuden. Kirjoituksissa käsitellään strategiaa muuttuvassa ja ennakoimattomassa toimintaympäristössä. Pohditaan eri näkökulmien merkitystä ongelmien ratkaisussa. Etsitään kaikivoipaa jumalalgoritmiä. Sukelletaan avotutkimuksen saloihin. Arvioidaan sattuman ja onnen vaikutuksia elämään ja valjastetaan ne hyödyksemme. Sekä opetellaan liikkumista useiden elämänalueiden kapealla voimakentällä jäätymisen ja kaaoksen rajamaalla.

 

Strategiaa tanssivassa maastossa

”Tanssiva maasto” kuvaa hyvin liiketoimintaympäristömme piirteitä. Tanssivassa maastossa toteutettavaan strategiaan liittyy kaksi hankalaa ongelmaa: Miten strategisen suorituskyvyn huippukohdat voidaan tunnistaa ja mitata, ja miten huomio jaetaan tasapainoisesti jo valloitettujen huippujen hyödyntämisen ja uusien etsimisen välillä?

Kuvittele maasto, joka koostuu miljardien ruutujen muodostamasta laajasta ruudukosta. Jokainen maaston ruuduista sisältää liiketoimintastrategian, ja ruudukko kattaa kaikkien mahdollisten yritysten kaikki mahdolliset strategiat. Oheisessa kuvassa on esitetty osa tästä maastosta, esim. tietyn toimialan yrityksen ja sen kilpailijoiden strategiat.

Kun ruudut ovat lähekkäin, niiden strategiat eroavat toisistaan vain vähän. Kaukana toisistaan olevat ruudut kuvaavat täysin erilaisia – usein aivan erilaisten yritysten – strategioita. Ruutujen korkeudet on merkitty eri väreillä samoin kuin maastokartoissa, ja korkeus tarkoittaa ruutuun liittyvän liiketoimintasuunnitelman kelpoisuutta esimerkiksi kannattavuuden (ROI, IRR tai vastaava) perusteella. Kelpoisuuden osoittaminen korkeuden avulla on syy, miksi tällaista ruudukkoa kutsutaan kelpoisuusmaastoksi. Huiput kuvaavat hyviä ja laaksot huonoja strategioita. Useimmat ruuduista ovat strategioita, joita kukaan ei edes harkitsisi käyttävänsä tai joita olisi mahdoton toteuttaa tosimaailmassa.

Kuva 1. Osa tästä maastosta, esim. tietyn toimialan yrityksen ja sen kilpailijoiden strategiat
Liiketoimintaympäristön jatkuvat muutokset

Kun arvioidaan strategioiden kelpoisuutta (kannattavuutta), haasteen muodostaa maaston muuttuminen jatkuvasti. Siksi myös strategian kelpoisuus muuttuu ajan myötä. Eilispäivän kannattavasta strategiasta voi yhdessä yössä tulla kannattamatonta toimintaa. Tämä ei johdu strategian heikkoudesta itsessään vaan maastossa tapahtuvista muutoksista – kilpailijoiden, asiakkaiden, työntekijöiden, viranomaisten ja muiden tahojen toiminnasta.

Maasto on kuin kangas, jonka alla eri toimijat liikkuvat saaden sen muuttumaan jatkuvasti. ”Tanssiva maasto” kuvaa hyvin liiketoimintaympäristömme piirteitä.

Kelpoisuusmaasto on geometrialähtöinen työkalu, jolla visualisoidaan ja arvioidaan strategian mahdollista kehitystä ajan myötä. Kelpoisuusmaaston käsite on lähtöisin evoluutiobiologiasta, ja se kehitettiin 1930-luvulla kartoittamaan eliön genotyypin kelpoisuutta1,2. Mallissa kelpoisuutta kuvataan genotyypin kohtisuoralla projektiolla ja sillä tarkoitetaan genotyypin mahdollisuuksia selvitä ja lisääntyä. Genotyypit ovat erillisiä, mutta kukin genotyyppi pystyy mutatoitumaan joksikin viereisistä genotyypeistä. Strategiat voidaan luontevasti rinnastaa genotyyppeihin, sillä ne molemmat määräävät, ketkä menestyvät ja ketkä eivät.

Voittavat strategiat ovat tilapäisiä

Liiketoimintaympäristössä on tyypillisesti monia huippuja, jotka kuvaavat menestyvien yritysten strategioita. Samalla toimialalla voi toimia erilaisilla strategioilla, toiset pärjäävät paremmin ja toiset huonommin. Strategia – ja sitä noudattava yritys – menestyy ja jää henkiin vain, jos sen kelpoisuus ylittää kriittisen rajan (tavallisesti tietyn kannattavuuden kynnysarvon). Menestyksen jatkuvuudesta ei kuitenkaan ole varmuutta. Aiempi menestys ei ole tae myöhemmistä onnistumisista etenkään tanssivassa maastossa.

”Vaikka yritysmaailman muutoksia ei voi hallita, tarkkailemalla maastoa jatkuvasti on mahdollista laatia siitä likimääräinen kartta. Valmiita karttoja ei ole, mutta nopeatempoiset rinnakkaiskokeet ovat paras tapa tunnistaa maaston muodot sekä muovata ja valloittaa uusia huippuja”.

Tällaisen liiketoimintaympäristön oleellinen piirre on sen ennakoimattomuus. Maaston muutoksia on mahdotonta ennustaa luotettavasti. Niin kauan kuin sidosryhmämme koostuvat ihmisistä, joilla on vapaa tahto, mitä tahansa voi tapahtua eikä mikään ole mahdotonta. Tämän seurauksena mitään strategiaa ei voi julistaa voittajaksi etukäteen vaan vasta sitten, kun nähdään, miten muut reagoivat siihen ja miten maailma muuttuu. Me kaikki tunnemme kirjoja, joissa kerrotaan liikemaailman voittavista strategioista, esim. In Search of Excellence3, Good to Great4, What Really Works5 ja Built to Last6. Maailma on kuitenkin täynnä yrityksiä, jotka ovat noudattaneet samoja strategioita ja epäonnistuneet surkeasti, kuten Philip Rosenzweig esittää kirjassaan Halo Effect7.

Vaikka yritysmaailman muutoksia ei voi hallita, tarkkailemalla maastoa jatkuvasti on mahdollista laatia siitä likimääräinen kartta. Valmiita karttoja ei ole, mutta nopeatempoiset rinnakkaiset kokeilut ovat paras tapa tunnistaa maaston muotoja sekä muovata ja valloittaa uusia huippuja. Näemme maastosta kulloinkin epätarkan kuvan, mutta emme voi luottaa sen muotojen ja huippujen pysyvän pitkään paikoillaan. Usein strateginen suunnittelu perustuu kuitenkin juuri tämän kuvan analysointiin ja sen kehityksen ennustamiseen – joskus vuodeksi, ääritapauksissa useiksi vuosiksi eteenpäin – tarkoituksena kehittää strategia, jolla maaston oletetut huiput voidaan valloittaa. Mutta sotamarsalkka Helmuth von Moltken sanoin: ”Yksikään suunnitelma ei selviä ensimmäisestä viholliskosketuksesta”. Vaikka huolellisesti laadittua suunnitelmaa ei voi soveltaa sellaisenaan, suunnitelmia tehdään silti – erityisesti sodankäynnissä. Suunnitelman avulla voidaan tunnistaa muutokset ja ymmärtää niitä – erottaa signaalit kohinasta. Suunnitelma auttaa pärjäämään väistämättömien muutosten kanssa.

Strategian kehittäminen ennakoimattomassa ympäristössä

Tanssivasta maastosta voidaan myös ottaa opiksi ja ottaa huomioon väistämättömät odottamattomat tekijät jo suunnitteluvaiheessa. Suunnittelun ja johtamisen kannalta perinteinen näkemys liiketoimintaympäristöstä, stationäärinen maasto, eroaa tanssivasta maastosta kuudella oleellisella tavalla:

  1. Toiminta stationäärisessä maastossa perustuu kykyyn ennustaa pitkän aikavälin kehitystä. Tanssiva maasto puolestaan edellyttää vaihtoehtoisten kehityspolkujen hyväksymistä ja vain lyhyen aikavälin ennusteiden käyttämistä nopeiden ja määrätietoisten toimenpiteiden toteutukseen.
  2. Stationäärisessä maastossa suositaan sitovia ja peruuttamattomia valintoja, joilla osoitetaan sitoutuminen strategiaan, kun taas tanssivassa maastossa painotetaan joustavuutta, monipuolisia vaihtoehtoja ja aitoja valintoja.
  3. Stationäärisessä maastossa arvostetaan pitkän aikavälin kestävää kilpailuetua, kun taas tanssivassa maastossa suositaan ominaisuuksia, jotka mahdollistavat jatkuvan uudistumisen.
  4. Stationäärinen maasto edellyttää selkeitä pyrkimyksiä, niiden jakamista koko organisaatiossa ja jokaisen vahvaa sitoutumista. Tanssivassa maastossa puolestaan arvostetaan nopeaa oppimista, variaatioita ja mukautumista lähellä asiakasta.
  5. Stationääriseen maastoon perustuvaan strategiaan kuuluu usein vain muutamia suuria kehityshankkeita, joilla on selvästi ilmaistut, ennalta määritetyt tavoitteet (usein must-win-battle-kehitysohjelmia). Tanssivassa maastossa suositaan useita nopeita, rinnakkaisia kokeiluja, epäonnistumista nopeasti ja onnistuneiden kokeilujen jäljentämistä ja levittämistä.
  6. Stationäärisessä maastossa kulttuuri ja työskentelytapa perustuvat keskitettyyn päätöksentekoon, kun taas tanssivassa maastossa toiminta perustuu nopeaan reagointiin, kuuntelemiseen ja keskusteluun sekä toiminnan keskiössä olevien valtuuttamiseen.

Lähestymistapojen erojen korostamiseksi yllä kuvattu vertailu on tarkoituksella mustavalkoinen. Tosimaailman strategioissa ja johtamisessa yhdistellään näitä kaikkia. Ehkä  strategiaa tulee kehittää enemmän muuttuvan maaston ehdoilla ja toteuttaa stationäärisen maaston ehdoilla.

Kaksi ongelmaa: etsintä ja tasapainottelu

Tanssivassa maastossa toteutettavaan strategiaan liittyy viime kädessä kaksi vaikeaa ongelmaa: 1. Miten huippukohdat tunnistetaan? 2. Miten huomio jaetaan tasapainoisesti jo valloitettujen huippujen hyödyntämisen ja uusien etsimisen välillä?

Ensimmäinen näistä ongelmista eli etsintäongelma keskittyy maaston analysointiin löytääksemme maksimaalisen kelpoisen ratkaisun, eli tässä tapauksessa valitsemme toimialalle parhaiten sopivan strategian. Toisen ongelman lähtökohta on, että löytäessämme korkean huipun – eli jonkin kannattavan strategian – emme maaston jatkuvien muutosten vuoksi voi keskittyä vain siihen. Meidän on jatkettava uusien huippujen etsimistä.

Rinnastukset muilta aloilta uusien liiketoimintaratkaisujen lähteenä

Kahdella kysymyksellämme on keskeinen rooli yrityksen strategian ja johtamisen kannalta, mutta ne ovat myös yleisiä ongelmia monilla muillakin aloilla. Tämä tarjoaa mahdollisuuden hyödyntää liiketoiminnassa muilla aloilla kehitettyjä lähestymistapoja ja ratkaisuja. Uusia vaikutteita saadaan esimerkiksi biologiasta, fysiikasta, matematiikasta ja erityisesti teoreettisen tietojenkäsittelyn laskettavuudesta. Näillä aloilla on tutkittu ja kehitetty omia malleja ja ratkaisuja käsittelemiimme kahteen perustavaan kysymykseen. Usein muiden alojen lähestymistavat ja ratkaisut ovat vaikeaselkoisia ja vaativat paljon tulkintaa ja sovittamista. Viime kädessä ne kuitenkin käsittelevät pohjimmiltaan samoja ongelmia.

”Kehittäessämme strategioita kompleksista ympäristöä varten, on hyvä, jos tilanteen analysointiin ja strategian kehittämiseen osallistuu riittävästi täysin eri taustoja ja näkemyksiä edustavia ihmisiä. Mitä monimuotoisempi ongelma on kyseessä, sitä tärkeämpää monimuotoisuus on myös sen ratkaisemisessa.”

Yksi kiehtova esimerkki tulee kompleksisuustieteestä: moniulotteisten maastojen tutkimuksessa on havaittu, että jos ongelmalla on ylipäänsä olemassa ratkaisu, se löytyy kuvattaessa ongelmaa riittävän usealla tavalla eri näkökulmista8.

Tämän johtopäätöksen mukaan yrityksen moniulotteisesta maastosta on mahdollista löytää paras strategia, mikäli asiasta on riittävästi erilaisia näkemyksiä, eli jos ongelma voidaan esittää riittävän monella eri tavalla. Tätä johtopäätöstä voidaan soveltaa käytännössä niin, että kehittäessämme strategioita kompleksista ympäristöä varten, on hyvä, jos tilanteen analysointiin ja strategian kehittämiseen osallistuu riittävästi täysin eri taustoja ja näkemyksiä edustavia ihmisiä. Mitä monimuotoisempi ongelma on kyseessä, sitä tärkeämpää monimuotoisuus on myös sen ratkaisemisessa.

Edellinen esimerkki olisi voitu ilmaista hyvin eksaktisti matemaattisesti, mutta sitä olisi vaikea ymmärtää ja selittää muille. Lähitulevaisuudessa tekoälytoimiset assistentit voivat kuitenkin selvittää tällaiset ylimääräiset haasteet ja auttaa meitä toimimaan tanssivassa maastossa strategioitamme optimoiden. Tulevaisuus mullistaa strategiat ja strategiatyön.

 

Viitteet
  1. Sewall Wright (1932). ”The roles of mutation, inbreeding, crossbreeding and selection in evolution”, D.F. Jones (ed.) Proc. Of the Sixth International Congress on Genetics, s. 356–366.
  2. Hendrik Richter, Andres P. Engelbrecht (ed.) (2014). Recent Advances in the Theory and Application of Fitness Landscapes, Springer Verlag, Berlin Heidelberg.
  3. Tom Peters ja Robert H. Waterman (1982). In Search of Excellence, Harper & Row, New York.
  4. Jim Collins (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don’t. Harper Business, New York.
  5. Jim Collins ja Jerry Porras (2002). Built to Last, Successful Habit of Visionary Companies, HarperCollins, New York.
  6. William Joyce, Nitin Nohria ja Bruce Roberson (2004). What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success, Harper Business, New York.
  7. Philip Rosenzweig (2007). The Halo Effect: …and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers, Free Press, New York.
  8. Lu Hong ja Scott Page (2004). Groups of diverse problem solvers can outperform groups of high-ability problem solvers, Proceedings of the National Academy of Sciences 101 (46), s. 16385–89.

Tämä artikkeli on alunperin julkaistu B+I Strategyn julkaisussa Estrategia:000007 (3/2018) muodossa Strategy in The Dancing Landscape.

Yhteydenotto

Saammeko lähettää sinulle kuulumisia?

Emme spämmää. Lähetämme sinulle 1-2 kuukauden välein mm. sijoitustiimimme kattavan markkinakatsauksen, asiantuntijoidemme sekä vieraskynien kommentteja ajankohtaisesta teemoista sekä Korkian kuulumisia. Voit perua tilauksen koska tahansa.